One Retail annonce un financement en capital de 200 millions de dirhams auprès de Red Med Capital pour soutenir son développement au Maroc. L’enjeu financier dépasse les ouvertures de magasins : il porte aussi sur les stocks, les fonctions communes et la capacité à convertir l’expansion en trésorerie.
Par Malik Séna
Passer à 400 magasins demande de financer ce qui se voit — les implantations — et ce qui précède les ventes : approvisionnement, organisation et dépenses de démarrage. Le projet de financement de One Retail place cette équation au centre d’une nouvelle opération de capital-investissement dans le commerce marocain.
Un financement annoncé le 4 novembre
Dans sa prise de parole publique du 4 novembre 2026, Moncef Belkhayat, président de H&S Group, présente une levée de 200 millions de dirhams auprès de Red Med Capital. Il fixe à One Retail l’objectif de 400 magasins et de 2 milliards de dirhams de chiffre d’affaires en 2027. Ces montants décrivent des ambitions, pas des résultats déjà réalisés.
Le montage présenté au lancement du projet associe un consortium conduit par Colombus 1, fonds géré par Red Med Private Equity. Sa finalisation est alors conditionnée aux autorisations réglementaires, notamment du Conseil de la concurrence, et aux validations des organes de gouvernance. Les éléments consultés le 6 novembre ne permettent pas de dater une clôture définitive et le versement des fonds. L’annonce ne suffit donc pas à établir leur encaissement.
Le capital-développement finance une organisation
Red Med Private Equity présente Colombus 1 comme un véhicule de capital-développement et de transmission, destiné aux entreprises marocaines et panafricaines. Son approche associe ressources financières, gouvernance et accompagnement opérationnel. Ce positionnement éclaire le type de partenariat envisagé ; il ne révèle pas les clauses négociées avec One Retail.
La plateforme de H&S Group réunit notamment Franprix, Monoprix, Mr.Bricolage, Venezia-Ice et plusieurs marques de beauté. Sa logique consiste à partager des moyens entre enseignes. Pour l’investisseur, la question est de savoir si les économies obtenues compensent le coût d’une organisation plus large.
Des achats communs peuvent améliorer les conditions fournisseurs, mais des stocks trop importants immobilisent de la trésorerie. Une logistique mutualisée peut soutenir les ouvertures, tout en exigeant des investissements avant leur rentabilité. Ce sont les arbitrages économiques du modèle, sans que les documents disponibles permettent d’en mesurer les gains chez One Retail.
Les indicateurs qui donneront sa portée au tour de table
Le nombre de magasins et le chiffre d’affaires ne suffisent pas à apprécier le rendement du capital engagé. Il faudra rapprocher progression des ventes à périmètre comparable, marge, rotation des stocks, délais fournisseurs et flux de trésorerie. Sans ces informations, une hausse de l’activité ne permet pas de conclure à une amélioration équivalente de la rentabilité.
La valorisation retenue, le pourcentage acquis et les droits du partenaire ne sont pas précisés dans les éléments consultés. Notre décryptage de Label’Vie–Retail Holding rappelle l’utilité de lire séparément capital et pouvoir de décision. L’opération Laprophan illustre, elle, la nécessité d’identifier la destination des fonds entre entreprise et actionnaires.
Pour One Retail, le prochain bilan utile devra donc relier réalisation du financement, emploi des ressources et performance du réseau. C’est cette chaîne qui permettra d’évaluer l’apport économique du partenariat annoncé.
Photo de contexte : Casablanca Finance City, 5 août 2023. AyourAchtouk / Wikimedia Commons, CC BY-SA 4.0. Photographie d’archives redimensionnée par WordPress ; elle ne représente ni un magasin One Retail ni la conclusion de l’opération.
