Du premier portefeuille clients au fauteuil de DG : les chemins de la réussite bancaire en Afrique

Le premier jour, il n’y a ni comité exécutif, ni chauffeur, ni bureau au dernier étage. Il y a souvent un portefeuille de clients à développer, des dossiers de crédit à défendre, des objectifs commerciaux à atteindre et une hiérarchie à convaincre. Pourtant, quelque part parmi les milliers de chargés de clientèle, analystes risques, auditeurs, responsables d’agence et financiers qui travaillent aujourd’hui dans les banques africaines se trouvent les Directeurs généraux de demain. La vraie question est donc moins de savoir qui montera que de comprendre comment se construit cette ascension.

Dans la banque africaine, les grandes carrières sont rarement des accélérations spectaculaires. Elles ressemblent davantage à une accumulation méthodique de compétences, de responsabilités et de confiance.

Un jeune banquier peut commencer par vendre des comptes, suivre des PME, analyser des crédits ou contrôler des opérations. Dix ou quinze ans plus tard, il peut être responsable d’un réseau. Puis Directeur de la clientèle. Directeur des risques. Directeur général adjoint. Et parfois, finalement, Directeur général.

Entre les deux, le diplôme compte. Mais il ne suffit pas.

Ce qui fait la différence est généralement beaucoup moins visible : la capacité à comprendre progressivement toute la mécanique de la banque.

Le client : la première école du pouvoir bancaire

Être chargé de clientèle peut sembler éloigné du fauteuil de Directeur général. C’est pourtant l’un des postes où l’on découvre le plus rapidement ce qu’est réellement une banque.

Le jeune commercial apprend pourquoi un entrepreneur demande 300 millions FCFA mais ne peut en obtenir que 150. Il découvre la différence entre chiffre d’affaires et trésorerie, entre un bon projet et un projet finançable. Il apprend à négocier, à écouter, à gérer une réclamation et, surtout, à comprendre que derrière chaque ligne d’un bilan existe une entreprise, une famille ou une décision économique.

Cette proximité avec le client devient un avantage considérable lorsqu’arrivent les responsabilités supérieures.

Un DG bancaire ne peut pas seulement comprendre les ratios prudentiels. Il doit savoir comment sa banque gagne ses clients, pourquoi elle les perd et comment elle transforme leur confiance en dépôts, crédits et revenus.

Le terrain commercial n’est donc pas un simple point de départ. Pour beaucoup de carrières, il constitue la première formation au leadership.

Gisèle Gumedzoe/Ouédraogo : quatorze ans pour passer de l’exploitation à la Direction générale

L’ascension de Gisèle Gumedzoe/Ouédraogo chez Coris Bank International Burkina Faso illustre parfaitement cette logique de construction interne.

Elle rejoint la banque en avril 2008. En 2017, elle devient Directrice générale adjointe. Cinq ans plus tard, le Groupe Coris lui confie la direction de sa principale filiale burkinabè, soulignant explicitement sa fidélité, son engagement et la progression accomplie au sein de l’institution.

Ce parcours dit beaucoup de la banque.

L’ancienneté, seule, ne crée pas un DG. Mais une longue présence combinée à une succession de responsabilités peut produire quelque chose de beaucoup plus puissant : une connaissance intime de l’organisation.

Gisèle Gumedzoe/Ouédraogo connaît les équipes, les opérations, les clients, les arbitrages internes et la culture de Coris. Lorsqu’elle accède au sommet, elle ne découvre pas la machine qu’elle doit diriger. Elle en connaît déjà les rouages.

Le risque : cette école qui apprend à dire oui… et parfois non

Toutes les routes ne passent pas par le commercial.

Ndeye Coumba Tew Aw, aujourd’hui à la tête de SUNU Bank Sénégal, a raconté avoir débuté sa carrière à la BICIS comme contrôleuse des risques. Après plusieurs expériences dans le secteur bancaire, elle revient en 2023 diriger l’établissement où sa carrière avait commencé.

C’est une autre voie majeure vers le sommet.

Parce qu’au fond, diriger une banque consiste continuellement à arbitrer entre deux forces contradictoires : croître et se protéger.

Le commercial veut financer. Le risque veut comprendre pourquoi il faut financer. La Direction générale doit maîtriser les deux.

C’est pourquoi les métiers du crédit, des engagements, du recouvrement, de la conformité ou du contrôle deviennent souvent de formidables accélérateurs de carrière. Ils apprennent à regarder derrière la croissance apparente.

Une banque peut augmenter ses crédits et détruire simultanément de la valeur si elle dégrade la qualité de son portefeuille. Un futur Directeur général doit comprendre très tôt cette frontière.

Sokhna Maïmouna Diop : quand l’audit mène à la stratégie

D’autres dirigeants empruntent encore une autre route.

Sokhna Maïmouna Diop, Directrice générale de NSIA Banque Sénégal, commence sa carrière chez Deloitte en 2005 comme auditrice. Elle rejoint ensuite Société Générale Corporate & Investment Banking à Paris puis Londres, avant d’intégrer CBAO. Elle y exerce progressivement des responsabilités dans la stratégie, les finances, la transformation digitale, les opérations et l’exploitation avant de rejoindre le sommet de NSIA Banque Sénégal.

Son parcours montre ce qui arrive lorsqu’une carrière cesse d’être uniquement verticale pour devenir transversale.

L’audit apprend à questionner.

La finance apprend à mesurer.

La stratégie apprend à choisir.

Les opérations apprennent à exécuter.

La Direction générale exige les quatre.

Le futur patron de banque n’est donc pas nécessairement celui qui connaît le mieux un métier. C’est souvent celui qui, après avoir profondément maîtrisé un domaine, réussit à comprendre les autres.

La mobilité n’est pas une fuite, lorsqu’elle construit une compétence

Une autre constante apparaît dans de nombreux parcours bancaires africains : la mobilité.

Changer de fonction. Changer de filiale. Parfois changer de pays.

Guy-Martial Awona, aujourd’hui Directeur général d’Orabank Togo, avait auparavant dirigé Orabank Gabon avant de prendre les commandes de la filiale togolaise en 2018. Il dirige toujours l’établissement, aujourd’hui présenté par Orabank comme la première banque du pays.

L’intérêt d’une telle mobilité n’est pas seulement d’ajouter des lignes sur un CV.

Passer d’un marché à un autre oblige à comprendre de nouveaux clients, une nouvelle économie, une nouvelle concurrence et parfois une nouvelle culture managériale.

Pour un futur dirigeant, cette capacité d’adaptation devient décisive.

La mobilité utile est donc celle qui élargit le champ de décision, pas celle qui consiste simplement à changer d’employeur.

Le moment où une carrière change vraiment

Il existe souvent un point de bascule.

C’est le moment où l’on cesse de vous demander seulement : « Pouvez-vous bien faire votre travail ? »

Et où l’organisation commence à vous demander : « Pouvez-vous faire réussir les autres ? »

C’est là que commence réellement le leadership.

Un excellent chargé de clientèle gère son portefeuille.

Un futur Directeur commercial doit faire performer cent chargés de clientèle.

Un bon analyste risque maîtrise ses dossiers.

Un futur Directeur des risques doit créer une culture du risque dans toute la banque.

Un responsable d’agence atteint ses objectifs.

Un futur Directeur général doit faire converger commercial, finance, risques, informatique, ressources humaines, conformité et opérations autour d’une même stratégie.

La progression managériale commence lorsque la performance personnelle devient performance collective.

Le digital change les compétences, pas les fondamentaux

Les futurs patrons bancaires africains devront cependant ajouter de nouvelles cordes à leur arc.

Intelligence artificielle, cybersécurité, banque mobile, paiements instantanés, data, fintechs, réglementation numérique : la banque qui formait les DG il y a vingt ans n’est déjà plus exactement celle qui formera les dirigeants de 2040.

Un jeune banquier qui ignore la technologie risque désormais de plafonner, quelle que soit sa maîtrise du crédit.

Mais la révolution digitale ne supprime pas les fondamentaux. Elle les renforce.

La technologie peut accélérer une décision de crédit. Elle ne remplace pas le jugement.

Un algorithme peut analyser un client. Il ne crée pas seul une relation de confiance.

Une application peut remplacer certaines opérations d’agence. Elle ne dispense pas la Direction générale de comprendre le risque, la rentabilité et les hommes.

Alors, comment devient-on Directeur général ?

Il n’existe pas de formule automatique.

Mais les grandes trajectoires bancaires africaines font apparaître une logique : maîtriser un premier métier, rechercher progressivement des responsabilités plus larges, apprendre le risque, comprendre le client, devenir manager, accepter la mobilité lorsqu’elle apporte une nouvelle compétence et développer une vision globale de la banque.

Le diplôme ouvre souvent la première porte.

Les résultats ouvrent la deuxième.

La capacité à diriger les autres ouvre les suivantes.

Et la confiance finit parfois par ouvrir la dernière.

Le chargé de clientèle qui commence sa journée devant une liste d’appels ne sait probablement pas encore jusqu’où sa carrière peut le conduire.

C’est peut-être précisément ce qui rend la banque si particulière.

Avant de devenir Directeur général, il faut d’abord apprendre à être banquier. Puis comprendre la banque. Et enfin apprendre à conduire ceux qui la font vivre.

Les grandes carrières bancaires africaines ne se construisent donc pas le jour où apparaît la nomination.

Elles commencent quinze ou vingt ans plus tôt, souvent derrière un bureau beaucoup plus modeste, face à un premier client qui attend une réponse.

Patrick Tchounjo